面临“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是：弃守欧美，“押宝”中国。新世纪3月8日讯 2010年春节前夕，Maggie随老公从上海返安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业。“我们驾车经过时，看见店里满满扑扑仅有是人……”Maggie在大众评论网评价说道，“年初三我带着老公的两个侄子去流连，愣是分列了大半小时队才购买。
”这样疯狂的场面，毕竟是生活在上海的Maggie多年未曾体验过的。城区人口只有50万的滁州，热情庆贺肯德基的来临。这种“尝鲜”心理带给的“门口火”场面，完全经常出现在时下中国任何一个肯德基刚入驻的城市。根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团（Yum!Brand，下称百胜）中国发展的第三方商业调研报告，2009年度在中国原设的500家门店中，有140家肯德基都进在中西部地区。
此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从来不过于繁盛的地级市，到县城，再行到村镇”这一级市场。正是倚赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润经常出现高达23%下降的同时，整体营业利润反快速增长5%，超过15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提升9%。
百胜中国区（还包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基）以全球最低的毛利率，构建销售收入36.82亿美元，这一数字占到到公司全球收益的34%。中国大陆已沦为百胜在全球发展最慢、快速增长最很快的市场。这家旗下运营着还包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个著名餐饮品牌的公司，已更加瓦解其美国公司的身份，其兴衰成败更加依靠中国市场的贡献。
面临“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是：弃守欧美，“押宝”中国。向六线城市会合“在中国，我们的餐馆网络已覆盖面积650个城市……我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在公布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆·杰赛克（Tim Jerzyk）企图刻画百胜在中国的巅峰业绩时，拿走自己的老输掉——麦当劳来做到参照物。
在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳相比之下扯在后面；但在中国市场，百胜中国事业部已沦为中国目前仅次于的餐饮集团。截至2009年末，百胜在中国享有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。
杰赛克告诉他分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在已完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做140万美元，我们还有很长的路要回头。
”杰赛克一直深信“押宝” 中国的决策是准确的，“现在的无非事，是要充分发挥我们的品牌能量。”在杰赛克显然，充分发挥品牌能量的方式就是加快进新店，尽早抢占市场份额：1987年11月12 日，肯德基在北京前门开办了在中国的第一家餐厅；至2003年初，肯德基在中国发展至800家门店。此后，百胜在中国市场的扩展公里/小时，每年新的进门店的数量，提升至2003年的相似300家。
2007年后，百胜之后在中国市场维持了每年开办500家新店的扩展速度，在短短三年内就在中国大陆进了1500 家。2009年全年，百胜在全球原设的1470家餐馆中，有509家进在中国大陆，占到到全球新的进门店总数的34.6%。意味着是四季度的90天中，百胜就在中国很快开店205家。百胜敢于当作第一个乘机杀进中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看上类似于滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地比较便宜的租金和人力成本。
因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已溃胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约届满而丧失一些旺铺。一份百胜给投资者获取的中国业务报告表明，目前产于在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店在1700家左右，占到肯德基全国门店将近六成的比重。百胜指出，这些区域的开店密度已近饱和状态，单店业绩快速增长十分较慢，而二三线城市的压力也在大大减少。
甚至有百胜内部人士对外透漏，1%-2%的负增长是目前可拒绝接受的现状，而分别享有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划构建业绩分别较少了5%和7%。在四线至六线城市进新店，不受经营场地的空间局限，还被迫做出“容许人数”的规定。滁州的消费者或许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场极大的消费潜力。知情人士透漏，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”拒绝还包括：城镇居住于人口在20万以上；餐馆年销售规模超过四五百万元；物业租金仅有是一线市场的一半。
百胜在各地方市场成立市场研发经理，将研发店面工作许可给地方，开发人员在当地寻找店面之后，再行带回总公司不作决策和财务评估。公司容许有20%的新店在第一年不盈利。
麦当劳镇守大城市中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称之为，百胜在中国的经营业绩显著高于同业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更加注目中国本土消费者。在保持企业标准化与符合本土消费者必须这两方面，百胜保持了很好的均衡度。品牌中国产业联盟连锁专业委员会继续执行理事长李天指出，百胜扩展中国市场，面对的挑战在于标准化和本土化之间的对立。
“百胜能做到大做到强劲的关键优势，是有能力对数千家门店继续执行严苛统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地较慢拷贝。”李天认为，面临中国非常丰富的饮食文化，百胜要夺得消费者接纳，就要大大研发合乎中国人口味的本土产品。
如何在数千家餐厅，构建对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决问题的问题。2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜取得的最低职位。
在加快开店“猛攻”同时，由苏敬轼率领的百胜中国团队，也希望尝试从“因地制宜”、大力前进本土化的思路来已完成对中国市场的“活捉”。从2月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧饼”早餐套餐。
这份几乎“中国化”的菜谱，表明了百胜中国的本土化。肯德基多年来基本维持了“一月新”的新品公布节奏，在肯德基的菜单中，除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还减少了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥……更加非常丰富的中餐被发售。截至2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，订购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。
多达，中国供应商获取的食品原料，目前早已占到到肯德基订购总量的90％。最近两年，肯德基员工已构建99.9%本土化。同为从美国南北全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当劳做出几乎有所不同的自由选择。在全球享有大约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅有减少了2000家门店，其扩展速度相比之下领先于百胜。
截至2009年末，麦当劳在中国的门店总数为1137家，而与中国隔海相望的日本享有的麦当劳门店高达3714家。麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳中国）首席执行官曾启山今年1月末在深圳的一场品牌战略发布会上回应，2010年麦当劳将之后占领繁盛城市，新开设多达150家分店。麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透漏，麦当劳2010年的开店布局将之后产于在省会城市和东部、南部繁盛城市。产品方面，多年来麦当劳仍然坚守承传自美国老家的几款核心产品，本土化研发近没百胜大力。
一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说道倔强，也可以说道务实；之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头争斗而必需要采行的差异化发展。麦当劳一位内部人士则向本刊记者说明说道，一线城市虽然目前开店数量已趋饱和状态，但随着城市化进程的不断扩大，仍然不存在很多开店机会。
此外，探讨于经济繁盛的一线城市，消费水平即使在宏观经济环境有利时，也能维持比较更加平稳和大力的消费热情，这是麦当劳取得平稳收益的最重要确保。有业内人士向本刊记者透漏，原本百胜期望在2009年四季度希望挽救同店销售（same- store sales）下降趋势，但因麦当劳在该季发售广告宣传优惠近40%的“15元套餐”营销策略，此举令其百胜不仅没能三季度1%的负增长，反而再行俱2个百分点，同店销售快速增长水平为-3%。单店“负增长”之困同店销售业绩的上升，正是外界对于百胜在中国高速扩展最担忧的问题。百胜递交给投资者的业务总结数据表明，2009年百胜中国整体同店销售业绩经常出现3%的负增长。
从2009年夏天起，市场人士开始注意到中国市场经常出现倒数数个季度单店业绩下降的局面，猜测原因则多归入百胜较慢扩展策略。杰赛克代表公司对外驳斥了这一猜测。
“尽管单店销售增长率在2009年四季度下降了1%，但我们的营业利润仍维持了25%的高速快速增长，平均值毛利率相似20%，而平均值单店销售额维持在每年140万美元。”杰赛克企图将市场的留意焦点徵向整体营业利润。在分析师再三质问之下，百胜董事局主席兼任首席执行官戴维·诺瓦克（David Novak）对中国市场漂亮的平均值单店销售成绩给与了更加中肯的对此。“2008年末，中国的消费开始下降，从那时起至今，我们知道还没看见过于多变化。
2009 年全年，百胜中国的销售业绩都在经历着宏观经济方面带给的挑战。”诺瓦克说明，不受宏观经济的冲击，2009年在中国沿海低出口型城市的哈密顿同店销售业绩下降5%，而在较低出口型城市同店销售仍有3%的下跌，“所以我们的策略是更加多注目和发展出口产业比例较低的中西部市场。”据理解，目前中国市场中，按区域区分，发展最不具活力、收益快速增长最慢的地区主要集中于的东北、华北和西北市场，上述地区的门店占有肯德基中国门店的20%。
一位在肯德基工作多年的区域经理也向本刊记者证实说道，一线城市往年可以有3%-4%的单店销售增长率，如今这一兴盛局面很难再行再现。2%-3%的增长率是一个较为理性的数字。然而，在不受出口上升影响比较较小的东北和中西部地区，一些地区最差的门店甚至还夺得了10%-20%的单店销售快速增长。
高速的开店扩展步伐与维持单店销售快速增长，本身是一对对立。有调研数据表明，1995年，在肯德基与麦当劳这样的西式快餐品牌在中国快餐市场“独步天下”的时代，单店年平均销售额可超过1130万元。现在，肯德基餐馆早已覆盖面积中国六百多座城市，从 2006年到2009年，仅用了三年的时间竟然门店总数翻了一番，所以750万元的平均值单店销售业绩已科绝佳。
诺瓦克本人坦言，导致同店销售业绩下降的另一原因，正是由于“同一城市的第二轮新店布局，不受地理位置影响很难超过第一轮布局门店的效益”。为了应付宏观经济的有利影响，百胜一方面靠之后保持高速开店来确保营业利润整体较大幅快速增长，另一方面则设法在大约占到经营成本37%的原料供应环节强化了与供应商的讨价还价，此外通过加设店内服务、缩短营业时间以及各种价格广告宣传手段来提升单店销售水平。单店业绩下降，对于连锁企业来说，无论如何都不是一个悲观信号。
所以，尽管2009年百胜在中国地区的营业利润率高达25%，但百胜高管仍然慎重预计，2010年中国大陆的经营利润有可能已完成一个15%的快速增长。诺瓦克回应，“中国一线城市市场的快餐以及餐馆服务业的竞争在激化，但忘记，百胜在中国 650座城市布局开店，是一个相当大的网络覆盖。在很多城市，我们是惟一的餐馆和快餐店。
我们不告诉中国市场消费水平何时、以何种方式转好，但依赖我们在中国奠定的基础，声浪来临时，我们不会比其他任何一个竞争者都要正处于一个更加不利的地位。
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